（１）青森県での視察テーマ

　青森県での視察調査は「政策マーケティング」の取り組みと「青森県キャリア情報センター」の二つ。

（２）「政策マーケティング」の取り組み

①この課題を視察目的に取り上げた動機となったレポートを紹介する。三菱総研の主任研究員・田淵雪子さんによる「政策マーケティングの試み（青森県）」のレポートだ。コンパクトにまとまっているので取り上げる。

「政策マーケティング」とは、住民の声を聞いて住民の視点でものごとを捉え、これまでの行政の仕事を白紙で見直すことから入る。住民のニーズを的確に把握し、それをもとにビジョンを再構築し、構築されたビジョンに向かって行政として今何をすべきかを考える。その際、住民と同じ目線でものごとを捉え、住民と意識を共有した上で行政としての判断を下していく。こうした段階を踏まえて、住民一人一人、地域、企業、行政等ができることをしながら地域を一緒に良くしていこうという思いのもとに動ける状態（場）を作り出すこと、これが広義の「政策マーケティング」である。また、狭義の「政策マーケティング」は、その中で行政が役割を認識し、その役目を果たしていくことである。

もともと「政策マーケティング」の考え方は、青森県の政策マーケティングシステムから来ている。青森県の政策マーケティングシステムは、「県民の満足を向上させたい」、一人の県庁職員のこの想いからスタートした。想いを同じくする職員から成るプロジェクトチームが結成され、２年間研究を続けた。そして、平成１１年５月、政策マーケティングシステムは青森県の政策評価・形成システムとして具体化され、県としての取り組みが始まった。政策マーケティング委員会が立ち上げられ、システム構築は行政の手を離れ、委員会に委ねられた。県民意識調査を実施し、グループインタビューや実務家へのアンケート、等々を重ね、県民の声をベースに政策の柱（政策目標）を立てていった。

青森県の政策マーケティングシステムでは、まず、４本の政策目標とそれらを点検するための２７の項目を設定した。次に点検項目を測る指標として、６６の指標を立てた。その指標に「めざそう値」を設定し、「めざそう値」に到達するためには誰がどれだけ頑張ればいいのか、役割分担を示した。

システムがスタートして二年半、昨年青森県では県職員と政策マーケティング委員とのセッションを実施し、行政がすべきこと、できることは何かを議論した。また、県民政策ワークショップを県内４カ所で開催し、役割分担の中で、県民ができることは何かを探った。１７のグループには、何人もの県職員や市町村職員が‘ひとりの県民’として参加した。県民と行政がまさに同じテーブルについて議論しあい、意識を共有しあったのである。意識を共有しあって、議論できる場―青森県がめざす政策マーケティングの入り口がそこにある。

白紙の状態で行政運営を見つめ直す…これまでの枠にとらわれていたのでは成長は望めない。今までのやり方に固執していたのでは新しい発見はありえない。総合計画から一線を画した「政策マーケティング」は、行政のこれまでの考え方からすれば無謀といえる取り組みかもしれない。しかし、これまでのやり方を踏襲するのではなく、ゼロベース、白紙の状態で行政運営を見つめ直すことは、行政にとって今後必要不可欠となろう。「政策マーケティング」はその手法のひとつなのである。地方自治体にとって、これまでの殻を破る手助けをしてくれる、それが「政策マーケティング」なのではないだろうか。

②これに触発されて、視察に取り上げた。青森県で発足した第三者機関である「政策マーケティング委員会」はＨ１１年度からＨ１７年度で終了、この取り組みによる成果として、県の基本計画である「生活創造推進プラン」（Ｈ１６年１２月策定）に、県民満足の視点、県民と県がともに目指す目標値の設定、県民と行政に期待する役割の提示など「政策マーケティング」の作業成果が活用されたほか、Ｈ１８年度からは、政策マーケティングシステムの簡易な活用手法を提示し、「地域づくり活動評価支援モデル事業」として継続・実施されているそうだ。

③政策マーケティングの手法は、民間の市場調査の手法に学び、自治体の政策づくりでも住民アンケートやワークショップなど、広く採用されている手法であり、総合計画などで目標値を指標として設定する手法も広がりを見せている。自治体レベルではスタンダードなものさしがあるわけではなく試行錯誤の状況であろう。Ｈ１１年から始まった青森県の政策マーケティングは全国的にも先進的な内容をもっているが、政策マーケティング委員会を主導した上山信一・慶応大学教授（政策・メディア研究科、大阪市立大学大学院特任教授を兼務）の功績によるところが大きい。自治体における政策マーケティングの一つの体系化という意味でである。

④青森県の場合、マーケティング（市場調査）手法を取り入れ、近い将来（５年後）に実現するべき県民生活の水準を「めざそう値」として示し、さらに「めざそう値」を実現するためには、誰がどの程度の役割を果たすべきかという「分担値」を表している。そして、一連の成果を「政策マーケティングブック」に取りまとめ情報公開している。政策マーケティングの基本的な考え方では３つに整理されている。一つは政策を評価する「ものさし」は「暮らしやすさ」であるべき、二つに「ものさし」は具体的な数値の形で示す必要がある、三つに行政だけが政策を担う時代ではないとするものだ。

⑤マーケティングの内容は５つ。≪県民の日常生活に対する満足感や考え方≫…５０００人の県民意識調査とグループインタビュー、二つに≪暮らしやすい青森県となるために重要と考えられる事柄≫…１０００人の県民の満足向上に関するアンケート、≪暮らしやすさを図るための「ものさし」＝評価指標≫…評価指標案についての意見聴取、≪既存データで把握できない評価指標の基準となる数値≫県民生活の現状に関するアンケート、≪評価指標の目指すべき水準と水準達成のための役割分担≫「めざそう値」に関する実務家アンケートの５つのプロセスを持つ。アンケートの規模は別として市民にフィードバックし、意見を集約する手法が一貫している点が特徴だ。この過程で例えば、政策重点課題が８７本から２７本に、評価指標も５００本から６６本に絞り込まれている。

⑥評価指標は、第４次長野市総合計画にも盛り込まれたが、青森県の６６の指標はかなり分かりやすく具体的である。政策重点課題＝点検項目２７は別掲の通りだが、例えば「地域で十分な保険・医療・福祉サービスが受けられるか？」との点検項目に対応する指標は「健康診断の受診率」「保健・医療・福祉サービスの不満度」「高規格救急車の普及率」など三つを設定している。第４次総合計画の指標作りに参考にしたい内容である。

⑦行政評価と一体で動くシステムとなっている点も特徴だろう。県政課題と市政課題の違いがあるとしても、一つの体系化されたマニュアルになると思われる。総経費は７年間で１億円だそうだ。県民の評価を尋ねたが、県民の認知度は１６％から１８％で推移し、決して高いとはいえない点が費用対効果の面で課題であろう。青森県の政策マーケティングの手法は県内で模倣化された事例はないという。他県の自治体で２例、同様のシステムを構築しているらしい。内容を聞く限り、私としては非常な好奇心をそそられる内容なのだが、広がりの希薄さがどこに起因しているのか、さらに研究しなければならない。

「暮らしやすさの条件」と「政策分野」の組み合わせ表

（３）「青森県キャリア情報センター」について

①昨今、若年者雇用対策は盛んだが、団塊の世代をターゲットにした再就職対策という点で、視察に取り上げたが、ハローワークとの制度上の住み分けの困難さもあり、現状としてはなかなか難しい現状にあることを再認識した。

■秋田市

（１）秋田市の概要と視察テーマ
　人口３３０，６２１人、世帯数１３０，９４５世帯、面積９０５．６７?、人口密度３６５人／?、人口増加率－０．１６％、佐竹藩の城下町として栄えた県都。県中央部に位置し、東に出羽山地、西に日本海が広がる。０５年１月、河辺町・雄和町と合併。ＪＲ秋田駅東西が一体となったまちづくりのため、鉄道跡地等を有効活用し、ゆとりとにぎわいのある都市環境を整備。秋田駅東口の「アルヴェ」が新たな交流の核施設として賑わっている。

　秋田市の視察目的は、秋田市における「コンパクトで成熟した市街地形成」…秋田駅周辺のまちづくりの取り組みの調査と除雪車両ロケーションシステムの概要調査の２点。

（２）秋田市におけるコンパクトシティの取り組み

①コンパクトシティは、国のまちづくり３法の見直しで今や当たり前とされているまちづくりの基本コンセプトである。国も先進例とする青森市の取り組みは「除雪経費の効率化」から出発したまちづくりとして注目されているが、秋田市は中心市街地からの日赤病院の移転、県施設の移転などによる中心市街地の空洞化から出発し、Ｈ１３年３月策定の第９次総合計画や総合都市計画で「コンパクトで成熟した市街地形成」を掲げたまちづくりをスタート。故に長野市の事情に近いと判断し視察目的に取り上げた自治体であるが、現実の壁が厚いことを再認識した。乱暴な言い方になるがコンパクトシティ＝中心市街地活性化基本計画となっているのである。全国のコンパクトシティ論に共通した傾向なのではないだろうか。「果たしてそれで良いのか」との問題意識をかねてから持っており、長野市コンパクトシティ形成に参考にしたいとの思いで秋田市を訪問した。

②秋田市のコンパクトシティは「４核１軸」構想に象徴される。秋田駅を拠点に東西歩行者通路（大屋根による全天候型の歩行者空間）を軸に、交流核、商業核、文化公流と商業の核、交通と商業業務の核、４つの核を形成する構想だ。これに秋田駅東西周辺の整備と土地区画整理事業、官民複合の拠点施設「アルベェ」がしている。駅周辺＝中心市街地活性化を絵に描くとこういう風になるという点では理解するし努力を評価するものだが、コンパクトシティ形成につながるかというと担当者も「大きな悩み」としている現状にコンパクトシティ形成の難しさがあるのかもしれない。私はコンパクトシティ＝生活圏域で日常生活を完結できるコンパクトタウンの形成がカギと主張してきたが、その具体化はなかなか鮮明にならない。資料を添付する。

（３）除雪車両ロケーションシステム

①このシステムは、昨年の豪雪を教訓に、除排雪基準、機械の配備、堆雪場の配置、市民への情報提供、本部の組織体制などの課題解決に向け、今年の降雪に備えようと始まったもの。秋田市は約３００台の除雪車が稼働するが、除雪車が今どこにいるのか、いつ除雪されるのかといった市民からの苦情が約２万件殺到し、職員が電話対応に追われる事態となったことから、Ｈ１８年の冬から試験導入した。除雪費は例年は５億円から８億円だそうだが、昨年は３４億かかったそうである。秋田市では道路維持課に「ゆき担当」が置かれている。なるほどと思った。

②除雪車両ロケーションシステムは、除雪車の位置と作業実態を確認し、そのデータに基づき、車両や人員配置の適正化を図り、迅速で効率的な除排雪作業をすすめるとともに、市民からの問い合わせに的確に対応し、またインターネット等により市民に除雪情報を公開提供することを目的としている。Ｈ１８年度は除雪車両１００台を対象に試験導入、車両にＧＰＳ携帯電話を配備し車両の位置を捕捉し、それをＧＩＳ地理情報に載せ全体的な進捗状況を把握するとともに、市民に「近辺の道路が一除雪されるか」の見込み情報を提供する内容となっている。予算では１３００万円を計上、提案コンペ方式により１１００万円で１００台をカバーできたという。パソコン上で除雪車の最新位置や除雪車の走行ルートを確認、除雪済み道路が一目瞭然となるシステムだ。携帯電話でも情報配信している。実際にパソコンを見せてもらったが、非常にわかりやすい情報提供となっているとともに、効率的な除雪作業に大いに貢献するシステムであると実感した。既に上越市や妙高市で稼働しているシステムとのこと、豪雪地ならではの必要システムであろう。

③秋田市では、今年の試験導入の結果を踏まえ、随時拡大していきたいとしているが、今年の異常気象、降雪量の激減で具体的な検証には至らないのが実情だ。Ｈ１８年度、小型ロータリ除雪車を８台新規購入、新たにレンタルの除雪ドーザを２７台導入し、かつ除雪車オペレーターを７０人、任期付き職員として採用したが、実働せず、逆に「無駄」と市民から批判され、困り果てている実情も伺った。

④因みに除雪道路延長は車道で１８６５ｋｍ（一般生活道路１００９ｋｍ、幅員４ｍ未満の生活道路２８９ｋｍを含む）、歩道が２５４ｋｍに及ぶ。また機械の配備では、ドーザやロータリなど市保有が１０５台、委託業者が９３５台、合計１０４０台稼働する体制である。また、狭隘道路や歩道除雪を行う町内会等に対しハンドガイド式小型ロータリ５台を貸し出しする事業を行っている。

■福島市

（１）福島市の概要と視察テーマ
　人口２８８，２６１人、世帯数１０８，９１０世帯、面積７４６．４３?、人口密度３８６人／?、人口増加率－０．１２％。西に吾妻連峰、東は阿武隈高地に抱かれた福島盆地に位置する。まちの中心部に緑豊かな信夫山があり、白鳥の飛来する阿武隈川が流れる。江戸時代は蚕繭の集散地として栄えた。福島栄町北地区優良建築物整備事業などの他、民間マンションなどの建設、高等教育機関の駅前開設など、都心居住の推進や交流人口の増大などで中心市街地の再生をめざす。

　福島市における視察内容は「福島市行政改革大綱２００６及び集中改革プラン」で、「行政改革アドバイザー」の設置と「組織内分権」の取り組みに重点を置いた。

（２）「行政改革アドバイザー」について

①福島市はＨ１５年３月に「行政改革大綱２００３～市民価値宣言～」を策定、３年間の推進期間を経て、Ｈ１８年３月に「行政改革大綱２００６」を新たに策定、その行動計画として「集中改革プラン」を策定、進行管理を行っている。この辺りは国の指導により大方、すべての自治体の共通事項である。行政改革の推進体制として「行財政見直し本部」（市長を本部長とする庁議メンバー）と「同幹事会」（部次長で構成）を設置、市長の諮問機関として「行政改革推進委員会」（任期２年の委員７名で構成、知識経験者・市民団体代表者・産業界代表者・労働界代表者など）を持つとともに、「行政改革アドバイザー」を設置している。

②このアドバイザーは地方自治法第１７４条に基づく専門員で１名を委嘱、行財政見直し本部長＝市長に提言または助言する任務を負うもので、週２回定例的に総務課に出勤しているそうである。Ｈ１５年度からスタート、１日２万円の報酬。市長の肝いりでスタートした制度で、銀行ＯＢの採用を経て現在は「市民感覚で行財政の見直しをチェックできる人材」として１級建築士の資格を持ち街づくりに関わっている女性を採用している。当初は市民レベルで行財政をチェックする第三者機関のような制度と受け止めていたため、視察内容に取り上げたが、実際はそうではないようで、いわゆる諮問提言機関である「行政改革推進委員会」との違いが明確でない印象を受けた。なるほど「市長の肝いりでの制度か…」といった感が強し。「市民感覚でアドバイス」との趣旨は評価したいが、実際の効果という点では、限られた時間とは言え、明確な答えを頂けなかったように思う。

③それはそれとして福島市の「行政改革の基本方針」では「市民の福祉の向上と地域社会の発展に最適な行政サービスの提供を目標に改善と革新を繰り返していかなければならない」とし、そのために「市民の満足度の向上がどれだけ効率的に行われているかについて、わかりやすい具体的な指標により成果の評価を行い、それを市民と行政が共有していくものとする」「この市民満足と効率性に基づいて評価される行政サービスの価値を『市民価値』と定義し、その最大化を基本方針とする」旨、うたわれている。長野市の行革の基本方針は何とされているのか…「元気なまち　ながの」の創造を基本理念に「市民と行政のパートナーシップによりまちづくりの視点から変える」「民間の発想を生かして変える」「市民の目線で良質なサービスを提供、市民の目線で変える」の三つを基本視点としている。言わんとしていることは同じか？言葉の問題ではあるが、わかりやすさからいえば「長野市」の方がわかりやすいか？！　しかし、目的を「市民価値の最大化」と一言で集約的に象徴させていることは捨てがたいなとも思う。尤も問題は中身であるが…。

（３）組織の見直し「組織内分権」の取り組みについて

①必要性が唱えられながらなかなかできないことに着手していると思ったのが、組織の見直しの部分である。組織の簡素化（組織の統廃合）や組織のフラット化（意思決定の中間階層を減らした組織）に加え、「組織内分権の推進」を掲げ、民間企業などで取り入れられている事業部制などを参考に、いわゆる「タテ割組織」を、「ヨコ割組織」に改編していくことを検討している点だ。総合計画を具体化していく道具としての組織という観点から、政策目標に沿った「横断型組織」への改編、政策目的別組織への再構築の試みである。Ｈ２０年４月（来年）の組織改編スタートを目指し、１年をかけて検討・順次実施との計画をもつ。

②担当者の弁によれば、庁内では「総論賛成・各論反対」のような空気が強いとのこと、抵抗感が強く苦労されているとのことだ。国の省庁に対応した縦割りの方が仕事をやりやすい面はあるのだが、国においても他省庁と連携した政策が打ち出されてくる中、総合計画・政策目的に対応した組織の方が、市民にとってはわかりやすいと感がえる。またワンストップサービスの提供にも貢献できると思う。福島市の試みに期待するとともに、来年４月までにどこまで改変できるのか、注目したい。

　＊因みに福島市の行革担当セクションは総務部総務課におかれた「行革推進グループ」とされている。